Директор продаж фото

Содержание:

Директор по продажам

На границе топ-менеджмента и синих воротничков есть такая интересная должность — директор по продажам. Кто он такой, чем отличается от коммерческого директора, и почему недостаточно должности начальника отдела продаж?

Директор по продажам отвечает за доходную часть баланса, коммерческий также за расходную часть. Также в компетенцию директора по продажам не входит ответственность за маркетинг компании. Чаще всего директор по маркетингу и директор по продажам подчиняются коммерческому директору.

Теперь поймем, почему директор по продажам не может быть просто начальником отдела продаж? Во-первых, отделов продаж может быть в компании несколько, и тогда в структуре коммерческого блока должен быть один человек, ответственный за продажи. Во-вторых, даже в небольшой компании с одним отделом продаж начальника называют директором по продажам, что повышает его статус на переговорах, а также может служить дополнительным нематериальным стимулом.

Но самая главная функция, отличающая директора по продажам от обычного руководителя отдела продаж – это определение стратегии продаж и выстраивание системы продаж. Зарплата обычного руководителя отдела продаж и директора по продажам отличается в разы. Проведем аналогию с кузнечным делом. Мастер небольшим молоточком показывает подмастерью куда бить деталь, помощник наносит мощный удар.

Основные обязанности директора по продажам:

  • 1. Определить общую стратегию продаж;
  • 2. Выбрать приоритетные каналы продаж;
  • 3. Сформировать бизнес-процессы продаж;
  • 4. Определить стратегию подбора и развития персонала;
  • 5. Определить ключевые точки ежедневного контроля показателей подразделения;
  • 6. Сформировать систему мотивации;
  • 7. Определить стандарты обслуживания и продаж.

    Когда ключевые точки управления подразделением продаж обозначены, в дело вступает начальник отдела продаж. В его функции входит управление по заданным критериям в соответствии с определенной стратегией. По большому счету, руководитель подразделения продаж является исполнителем системы управления продажами.

    Но есть один интересный момент. Работа директора по продажам является временной, если она выполнена хорошо. Допустим, в течение трех-шести месяцев выстроена система продаж, руководители научились ставить задачи, подчиненные строго соблюдают бизнес-процессы. Чем дальше будет заниматься директор по продажам? Конечно, всегда есть что улучшать и оптимизировать, но основные задачи уже выполнены и, по большому счету, настроенная система работает без руководителя, а ценность, полученная компанией в соотношении с оплатой данному специалисту постоянно снижается.

    На самом деле эффективное решение есть. Наши клиенты постоянно сталкивались с такой проблемой и мы подготовили услугу «Коммерческий директор на аутсорсинге», которую можно называть и «Директор по продажам на аутсорсинге». Проектная команда, имеющая опыт в построении множества отделов продаж, приходит в компанию вместо одного человека. Она выстраивает процессы, обучает начальника отдела продаж управлению этими процессами, передает ключевые точки контроля собственнику или генеральному директору и идет выстраивать систему в другую компанию. Таким образом, снимаются риски, связанные с конкретным человеком, и вопрос о постоянной оплате этому человеку.

    Конечно, у должности директора по продажам может быть несколько граней, например, в компании, может быть, пять менеджеров по продажам и все они могут называться директорами. Это хороший прием повышения статуса, но не нужно с ним переигрывать. Если директор по продажам совершает холодные звонки, это говорит об уровне компании.

    Иногда директору по продажам приходится выполнять функции начальника отдела продаж по оперативному управлению подразделением компании.

    Главные требования к директору по продажам:

  • 1. Иметь навыками по проведению переговоров
  • 2. Навыки ежедневного контролю менеджеров
  • 3. Знания о продающих качествах товара компании

    Без этого невозможно выстроить эффективную систему продаж.
    Но любому руководителю, привлекающему коммерческого директора или директора по продажам к рутинной работе по ежедневному контролю менеджеров, нужно отдавать отчет, что для них это будет понижение в функционале. Хотя они умеют делать эту работу в разы лучше любого руководителя отдела продаж, в долгосрочной перспективе результаты могут быть хуже, чем у обычного администратора отдела продаж. Но это уже тема другой статьи.

    Руководитель отдела продаж

    Описание вакансии

    Компания «АИМТЕК» занимается оптовой торговлей комплектующих для производства металлопластиковых окон, кондиционеров, утепление фасадов. В связи с расширением ассортимента и увеличением объемов на постоянную работу требуется руководитель отдела продаж.

    Опыт работы в продажах;

    Опыт работы на руководящей должности;

    • Уверенный пользователь ПК;

    • Активность и стреcсоустойчивость;

    • Работа с существующей базой клиентов;

    • Активный поиск новых клиентов;

    • Контроль и работа с дебиторской задолженностью;

    • Обеспечивать выполнения плановых задач отдела;

    • Организацию и руководство работой отдела;

    • Стратегическое и тактическое планирование объемов продаж продукции;

    • Интересную работу в постоянно развивающейся компании

    • Комфортные условия работы по адресу г. Днепр,

    ул. Исполкомовская, 31

    • Работаем с Пн — Пт. с 9−00 до 18−00, сб.-вс. и все официальные праздники — выходные

    • Достойная и своевременная зар.плата

    • Интересные корпоративы в дружной команде

    • Бесплатное обучение и повышение квалификации сотрудников

    Директор по продажам. Всё, что нужно знать об этой должности

    Статьи по теме

    Прочитав эту статью, Вы узнаете

    • Кто такой директор по продажам
    • Директор по продажам — управленец или продавец?
    • Пошаговый алгоритм подбора директора по продажам в компанию
    • Как уволить директора по продажам

    Кто такой директор по продажам

    Директор по продажам – руководитель, занимающийся курированием продаж в компании. Фактически, под его управлением доходная часть бизнеса. Эта должность отличается от руководителя отдела продаж. Ведь в компании могут работать несколько отделов продаж. Да и в работе небольших компаний принято начальника называть директором по продажам – для повышения статуса во время переговоров.

    При этом нужно понимать – директор по продажам выстраивает систему и стратегию продаж. Не стоит путать директора по продажам с коммерческим директором. Ведь директору по продажам отводится лишь доходная часть бизнеса, коммерческому — приходится заниматься доходами и расходами.

    Как выбрать директора по продажам

    Следует понимать – не может быть универсального, идеального работника. Поэтому руководствоваться при выборе директора по продажам следует оперативными и стратегическими планами, с учетом команды продавцов. От работы главы отдела продаж в решающей мере зависит существование всей компании. Поэтому относиться к поиску специалиста нужно крайне серьезно.

    Экспертное мнение

    Ильгиз Валинуров, Управляющий партнер кадрового агентства BusinessConnection, Новосибирск

    Всё меньше топ-менеджеры по продажам «клюют» на бренд своего работодателя. Такой принцип еще срабатывает с сотрудниками среднего звена. Однако руководители по продажам более важное значение отводят целям компании, своей ответственности, полномочиям и ресурсам для достижения поставленных целей.

    Как пример – наш опыт. Искали главу отдела продаж для компании на рынке элитного алкоголя. Были 3 кандидата, но двое из них настолько соответствовали нашим требованиям, что мы решили сразу предложить им работу. На рынке отличный продавец всегда востребован.

    К нам обратился крупный отечественный производитель продуктов питания, которому был нужен директор отдела по продажам для решения задач усиления позиций в московском регионе и развития системы продаж в регионах, оптимизации и совершенствования дистрибуции. Важен был компании молодой профессионал после достойной бизнес-школы в крупных компаниях. Чтобы найти подходящего специалиста, мы придерживались схемы поиска и формата компаний, сотрудники которых могли бы подойти на данную вакансию. Оценка потенциальных сотрудников проводилась по ряду параметров:

    1. Личный вклад специалиста в развитие компании.
    2. Тип мышления кандидата. В том числе определились с подходом человека к адаптации на новом месте, внимания заслуживала и его способность определять приоритеты. Затем оценивали ответы претендента на поставленные вопросы интервью.
    3. Уровень переговорных навыков кандидата – способен ли доступно, грамотно преподносить информацию, приводить должные аргументы и яркие примеры.
    4. Лояльность кандидата. Проводилась оценка любых негативных сведений о предыдущих местах работы, которые сообщал претендент. Важное значение для нас имел блок данных с предыдущих мест работы – рекомендации, отзывы и прочее.

    В итоге ключевые требования сошлись на конкретных достижениях специалиста, рекомендациях с прежнего места работы и лояльности. Решили принять на эту должность представителя стабильной отечественной производственной компании, который начинал работать там рядовым менеджером, но в итоге добился должности главы отдела продаж.

    Но следует понимать – каждая компания важное значение отводит индивидуальному набору качеств, хотя в этом списке всегда обязательно должны быть такие:

    1. Умение строить систему. Продажи, в первую очередь, являются системой внешних и внутренних коммуникаций. Чтобы руководить данной системой, необходим человек с опытом построения систем – количеством от 3 сотрудников. Должен иметь опыт организации работы отдела с нуля.
    2. Умение разговаривать с различными людьми. В определенной мере директору по продажам следует быть психологом, находя контакт с каждым собеседником.
    3. Опыт продаж. Нам нужен практик, а не человек, ограничивающийся научными работами и теорией. Опыт такой работы может быть незначительным, но сотруднику следует понимать – кем будет руководить, какие достоинства и слабые стороны его менеджеров по продажам.
    4. Знание продукта. Приоритетной данную задачу не считаю. Если кандидат проходит по первым трем требованиям, то можно и закрыть глаза на его незнание продукта. Даже при сложности продукта, грамотный специалист сможет в нем разобраться.
    5. Заинтересованность в работе. Также важен для меня другой простой критерий, которому часто отводится решающая роль – заинтересованность сотрудника в своей работе. Если работник безразличен к продаваемому товару, кем управлять, то лучше от такой кандидатуры отказаться.

    Часто российские руководители в своих интервью заявляют о важности профессионализма сотрудника, но, как правило, придерживаются критериев преданности, безопасности для личной карьеры, управляемости и пр.

    Говорит Генеральный Директор

    Сергей Качалкин, Генеральный Директор группы компаний Tectus, Москва

    Перед поиском подходящего специалиста для компании сначала сформировал перечень обязательных качеств этого сотрудника, чтобы он обеспечивал максимальную эффективность для организации. Из профессиональных качеств специалисту необходимо понимать потребности каждого клиента, поскольку нужно будет помогать в решении задач нашего дилера (контрагента) с помощью ему в построении и ведении бизнеса. Специалисту необходимо умение постановки задач для подчиненных, добиваясь от них результата. Оптимальный вариант – наличие глубоких знаний маркетинга, особенно актуальны знания по бенчмаркингу. Среди личностных характеристик важное значение отводим коммуникабельности, харизме и стрессоустойчивости специалиста.

    Выбор директора по продажам: основные шаги

    Алексей Мишин, Генеральный Директор компании FineConsulting, Москва

    Шаг 1. Составление портрета претендента. Для правильного выбора директора по продажам следует четко определиться с вопросом – какой специалист должен быть на этой должности в своей компании. Добиться более эффективного поиска можно будет благодаря составлению списка обязательных и желательных положений. Привлекать нужно менеджера-организатора, но понимающего специфику работы департамента. Необязательно искать лучшего продавца, но и самые слабые представители профессии нам тоже не подойдут. Кандидату необходимо умение организовывать процесс – с постановкой и донесением задач своим подчиненным, их стимулированием и требуя выполнения поставленных планов. Также важно, чтобы его отношение к жизни и взгляды были приближены к вашим.

    Шаг 2. Проверка и оценка кандидата. Могут быть различные инструменты оценки. Отличным решением становится выбор кейсовых заданий и всех видов углубленного интервью. Популярнейшим считается тест «Продай мне» — отлично подходит для оценки подходов к продажам, умения преодолевать возражения со стороны претендента.

    Шаг 4. Подготовка сотрудников компании к работе с новым директором по продажам. Особенного внимания заслуживает текущая ситуация в компании. В том числе, важно – будет ли руководитель работать с имеющимся штатом либо вынужден будет искать новых исполнителей. Порой приход отличного специалиста может приводить к увольнению ведущего члена команды, который рассчитывал сам стать главой отдела. Характер топ-менеджера, которому будет подчиняться директор по продажам, тоже следует учитывать, чтобы избежать серьезных разногласий и конфликтов в коллективе.

    Ошибки директора по продажам, которые мешают росту прибыли

    Ошибка 1. Неумение делегировать полномочия.

    Как предотвратить. Если только приняли в компанию директора по продажам, ему нужно сразу объяснить – он должен лично участвовать во всех процессах лишь в первое время (максимум в течение 3 месяцев). В будущем рутинная работа и подготовительные задачи должны поручаться подчиненным. Расскажите сотруднику, как это нужно делать. В нашей практике – директору поручили на протяжении недели составлять описание каждого рабочего дня, для понимания – на какие действия приходится тратить множество времени. Далее была проведена оценка его функций руководителя по степени их важности для компании, мы смогли определить – какими задачами он должен заниматься лично, а какие должны передаваться подчиненным (см. таблицу).

    Ошибка 2. Слишком мягкое отношение к менеджерам по продажам.

    Компания часто сталкивается с проблемой чрезмерной терпимости директора к менеджеру, который часто не справляется с поставленными целями.

    Как предотвратить. Директор должен задать нормативы оценки деятельности торгового персонала, также утвердив график оценочных мероприятий. Следует фиксировать установленные нормативы в локальном документе. Главе отдела продаж нужно анализировать достижения персонала каждую неделю, периодически проверяя – знают ли сотрудники свои должностные обязанности.

    Ошибка 3. Отказ от работы «в полях».

    Директора по продажам аргументируют подобный отказ множеством работы в офисе. Из-за этого им приходится получать сведения об изменениях конъюнктуры со слов рядовых работников. По этой причине руководитель недостаточно понимает текущую ситуацию на рынке, возникают ошибки при планировании продаж.

    Как предотвратить. Вы должны совместно с директором по продажам утвердить график, по которому он будет посещать торговые объекты. Ему предстоит совершать свои выезды в точки продаж минимум 1-2 раза в неделю. Вам стоит каждую неделю обсуждать результаты данных поездок с директором по продажам. По опыту можно утверждать – регулярное посещение директором по продажам повышает эффективность работы подразделений в 3-4 раза.

    Ошибка 4. Бездумный подход к ценообразованию.

    В стремлении скорее выполнить планы часто руководители забывают о показателе прибыльности. Не следует полностью исключать маркетинговые программы либо специальные акции, но такие мероприятия нужно строго нормировать в работе компании.

    Как предотвратить. Директору по продажам нужно поручить сформировать единую ценовую политику по каждому сегменту клиентской базы. Вы должны утверждать прайс-листы, передавая их всем менеджерам. Визировать отступления от заданных цен нужно лично вам. Система мотивации менеджеров должна включать оценку прибыльности проводимой сделки. Часть бонусов нашим менеджерам предоставляем лишь при условии выполнения задач по наценке.

    Ошибка 5. Плохо налаженное взаимодействие с отделом закупок.

    Директору по продажам необходим стабильный рост сбыта, поэтому желает предусмотреть значительный объем запасов на складе. Но при медленных продажах средства, инвестированные в запасы, будут замораживаться. Но вряд ли приходится считать лучше и обратную ситуацию – когда заключен крупный контракт с новым клиентом, но без достаточных запасов.

    Как предотвратить. Следует утвердить правила, по которым специалисты департамента закупок будут участвовать в создании и согласовании планов будущих продаж, они обязательно должны ознакомиться с прогнозами продаж.

    Ошибка 6. Недостаточное внимание к работе с дебиторской задолженностью.

    Как предотвратить. Совместно с финансовой службой директору по продажам необходимо планировать объем дебиторской задолженности заранее, Финансистам нужно поручить установить ограничения по кредитным лимитам в отношении каждой категории клиентов, оценка эффективности работы с дебиторской задолженностью должна быть включена в систему мотивации.

    Ошибка 7. Решение срочных задач без учета стратегических целей компании.

    Обычно директора по продажам ориентированы на краткосрочные финансовые успехи. Причиной становится текущая система мотивации. Но даже успешное решение оперативных целей еще не становится гарантией выполнения стратегических задач, порой становясь преградой для их достижения.

    Как предотвратить. Следует регулярно организовывать совещания для оценки хода развития предприятия и достижения установленных стратегических целей. На каждом из данных совещаний необходимо рассматривать вклад каждого департамента в достижение стратегических целей. В нашей компании директор по продажам каждый месяц отчитывается перед гендиректором. Его доклад не ограничивается лишь количеством продаж, но также по прочим важным параметрам – в том числе динамика оборота в натуральных величинах, количество новых торговых точек, доля новых товаров в объемах продаж, размер наценок.

    Говорит Генеральный Директор

    Руслан Гасанов, Генеральный Директор компании «АльфаТренингГрупп», Ростов-на-Дону

    Компании не нужны клиенты, которые приобретают мало, но требуют для себя множество внимания. Ведь в действительности они приводят только к убыткам. Хотя многие директора по продажам боятся упустить даже минимальные средства, забывая – при заключении договора на минимальные суммы от менеджеров часто требуется гораздо больше сил и времени, чем для подписания крупных контрактов.

    Чтобы избегать таких преград для достижения стратегических целей компании из-за убыточных клиентов, стоит придерживаться нескольких рекомендаций:

    • cтоит установить параметры, при которых клиент оказывается неинтересным для компании – минимальный объем заказа, количество жалоб с его стороны, ваше потраченное время;
    • нужно отказаться от подобных клиентов либо прийти с ними к соглашению, по которому данные параметры будут вас устраивать;
    • выберите менеджера для работы со сложными клиентами – всех их поручаем ему. Он должен разгрузить остальных продавцов и превратить трудных клиентов в партнеров, которые будут выгодны вашей компании. Но для него следует продумать соответствующую систему мотивации, отличающуюся от других менеджеров.

    Как уволить директора по продажам

    Опасность увольнения директора по продажам – без четкой структуры в организации возможны последствия для направлений работы, которые были сконцентрированы на директоре по продажам. Если же работа департамента продаж четко организована, с регламентированием сбора и прохождения информации, налаженной работой сотрудников и подразделений, расставание с директором по продажам не должно приводить к серьезным последствиям для компании. Но следует учитывать некоторые рекомендации для корректного увольнения директора по продажам.

    Когда пора увольнять директора по продажам

    Необходимость смены топ-менеджера возникает, когда он не справляется со своими основными функциями – когда уровень продаж не соответствует утвержденным планам развития компании.

    Следует проверить ряд признаков неэффективности компании:

    1. Стихийное развитие продаж, строящихся по принципу «главное – побольше отгрузить».
    2. Строится ценовая политика компании из индивидуального подхода (не выстроена в принципе).
    3. Всё время руководители торгового отдела находятся в офисе, лишь согласуя бумаги, лично с ключевыми клиентами компании не общаются.
    4. Оценивается деятельность торговых представителей лишь в конце недели либо месяца, по одному критерию – выполнение установленного плана продаж.

    Причины смены директора по продажам

    1. Выход директора по продажам на пенсию, перевод в другое подразделение либо повышение.
    2. Внутренние процессы компании – в частности, борьба за сферу влияния.
    3. Если специалист не оправдал ожидания руководства, не достигнув запланированных показателей.

    Экспертное мнение

    Алексей Захаров, Директор по развитию бизнеса компании Ultra-Staff, Самара

    Наиболее выраженным признаком необходимости смены директора по продажам (без учета его противозаконных действий) можно считать неудовлетворенность его работой со стороны нескольких ключевых партнеров. Другим важным аргументом становятся его неадекватные планы по работе департамента. Гендиректор всегда должен контролировать данные нюансы.

    Как расстаться с директором по продажам

    Если возникает необходимость увольнения, нужно убедиться – действительно ли сохранится в компании вся информация, которой владел директор по продажам. Основное значение отводится контактам с ключевыми партнерами и клиентами. Дела передаются по акту приема-передачи. Нужно определить, какие и в каком объеме данные должны быть переданы, а также следует следует задать ответственность менеджера, который будет принимать обязанности. Если уже выбран преемник руководителя, то продажи можно будет поддерживать на прежнем уровне. Чтобы избежать неудовлетворенности работой и нового директора по продажам, нужно понять, что Вас не устраивало в работе прежнего руководителя, согласовав данные пункты с новым специалистом.

    Если мирно расставаться с прежним директором не получается, нужно понимать возможные риски для своей компании. Сможет ли он передать коммерческую информацию другим лицам? Либо может прибегнуть к черному пиару, тем самым навредить Вашей компании? Нужно понимать перспективы в случае обращения уволенного сотрудника в суд – вопрос стоит уточнить у службы безопасности и юристов. Кроме того, поинтересуйтесь у службы персонала об условиях увольнения сотрудника, оговоренные в контракте.

    Говорит Генеральный Директор

    Виктор Ларионов, Управляющий партнер компании MostMarketing, Москва

    Основное правило для беспроблемного расставания с директором по продажам – всегда планируйте дальнейшие действия при любом вероятном сценарии увольнения. Нужно предварительно найти преемника, введя его в штат компании (пусть изначально и на другой должности), чтобы иметь минимум неделю на передачу дел. Нужно четко сформулировать официальную позицию компании по решению об увольнении, донося её своим работникам. Следует придерживаться корректного увольнения по принципам бизнес-этики и элементарной бизнес-целесообразности. Распространена у российских предприятий практика не оплачивать заработанный бонус директору по продажам либо коммерческому директору за полгода или год. Однако обиженный сотрудник будет стремиться мстить компании, и у него будут такие возможности. В результате потери от такого конфликта могут оказаться гораздо серьезнее невыплаченного бонуса.

    Евгений Новак, Генеральный Директор компании «Импульс-ИВЦ», Москва

    При необходимости увольнения директора по продажам, его стоит по возможности настроить на переход в компанию, которая не относится к числу ваших конкурентов. Следует напомнить про взаимные обязательства. Важно параллельно оперативно найти ему замену, постаравшись сохранить сотрудников своего департамента продаж. Если бывший директор всё же перешел к компании-конкуренту, с её руководителем нужно обсудить необходимость цивилизованной работы на данном рынке.

    Александр Лашков, Коммерческий директор ООО «ТД «Межреспубликанский винзавод», Москва

    Поддерживаться стабильная работа службы продаж должна при любых обстоятельствах, даже после ухода директора по продажам.

    Во многом это требование соблюдается за счет эффективного структурирования коммерческой службы компании. В основе нашей коммерческой службы – дивизиональный принцип. В подобной структуре сохраняется вертикальный принцип управления – она предпочтительна, в первую очередь, для крупных предприятий с множеством категорий продукции. В подобной структуре директор по продажам – среднее звено. Распределяются задачи в подобной коммерческой службе по следующему принципу:

    • коммерческий директор отвечает за процесс разработки стратегии продаж согласно общей стратегии компании. Он определяет ассортиментную и коммерческую политику компании, расставляя основные акценты. Он, основываясь на сегментировании рынка, утверждает оптимальную стратегию продвижения;
    • директор по продажам занимается анализом клиентской базы. Им производится микросегментация клиентской базы, с выбором подходящих стратегий для различных групп клиентов. Он управляет политикой взаимоотношений с клиентами;
    • менеджерами по продажам устанавливаются и развиваются контакты с конкретными клиентами, обеспечивая документальное сопровождение продаж и заключая сделки.

    Для эффективного взаимодействия этих трех звеньев в нашей компании предусмотрено регулярное проведение собраний. Моя функция коммерческого директора – рассказать менеджерам о стратегических задачах, получив в ответ их соображения и идеи, необходимые данные «с полей». Благодаря собраниям можно контролировать работу менеджеров, внося необходимые изменения в бизнес-процессы с постоянным аудитом ситуации.

    В компании четко регламентированы все рабочие процессы, с определенной системностью и периодичностью. В контроле продаж важное значение отводится электронному архиву и автоматизированной отчетности.

    Могу с уверенностью утверждать – при четком взаимодействии дивизионов, с сильной организационной структурой, регламентацией работы, эффективными коммуникациями, наличием баз данных и отчетности, прозрачных бизнес-процессов – создаются должные условия для выполнения стратегических целей. И при этом данные условия позволяют значительно сократить риски в бизнес-процессах компании в случае смены либо ухода директора по продажам.

    ДИРЕКТОР ПО ПРОДАЖАМ

    запускаем отдел продаж в компании

    От качественной работы отдела продаж напрямую зависит финансовый успех компании. Точная и грамотно выстроенная модель продаж – одно из ключевых конкурентных преимуществ на рынке.

    Образовательная платформа LABA представляет онлайн-курс Ильи Рейниша «Директор по продажам». В рамках курса будет представлен пошаговый алгоритм создания отдела продаж и реорганизации уже существующего.

    Вы узнаете как построить и развивать отдел продаж в вашей компании. Поймете, как подбирать и мотивировать сотрудников для отдела продаж, настраивать CRM-систему, ставить цели по продажам и контролировать их выполнение. И, самое главное – сможете увеличить доход компании.

    Курс ведет Илья Рейниш – практикующий эксперт по продажам, руководитель отдела продаж в образовательной платформе LABA. Проходил обучение у Джордана Белфорта, Ицхака Адизеса, Роберта Чалдини, Кейта Феррацци etc.

    РАСПИСАНИЕ ЗАНЯТИЙ

    Илья Рейниш

    Руководитель отдела продаж в образовательной платформе LABA. Увеличил обороты в 5 раз за полгода работы.

    За 1 год работы в IPS (Isaac Pintosevich Systems) прошел путь от стажера до и.о. руководителя отдела продаж с 30 менеджерами по продажам в подчинении. 17 месяцев подряд был первым по обороту среди 30 продажников.

    В первую неделю работы менеджером по продажам подписал 3 контракта на общую сумму $23 000. Заключал контракты с топ-менеджерами и владельцами ведущих компаний люкс-сегмента по холодным звонкам: Martell, Bentley, Ulysse Nardin, Rolex, Rixos, Swarovski etc. Личный рекорд – 550% плана. Еще один личный рекорд – продажи продукта бюджетной ценовой категории на $62 000 за месяц.

    Прошел обучение в программах у Джордана Белфорта, Ицхака Адизеса, Сергея Азимова, Брайана Трейси, Роберта Чалдини, Ицхака Пинтосевича, Радислава Гандапаса, Роберта Кийосаки, Кейта Феррацци.

    Семь лет практики в сфере построения отделов продаж. Спикер Львов Summit, Zavuch School. Выстраивал отделы продаж в OSUkraine, ICF, SalesHub, Центре переводов «Мистер Кронос».

    ФОРМАТ КУРСА

    Пожалуйста, ознакомьтесь с информацией о курсе.

    Руководитель отдела продаж: должностные обязанности и личные качества

    Успешность бизнеса измеряется прибылью и долей рынка, поэтому ключевой игрок в команде — руководитель отдела продаж. Если компания и так знает, как построить процесс продажи, должность начальник отдела продаж будет скорее номинальной. Но здесь речь пойдет о том, каким должен быть лучший руководитель «продавцов».

    В обязанности руководителя отдела продаж входит организация работы отдела – контроль сроков поставок, выполнения заявленного плана, а также обучения менеджеров, общение с поставщиками и партнерами, проведение важных переговоров. Успешный, компетентный глава отдела продаж может в довольно сжатые сроки вырасти в исполнительного генерального либо финансового директора.

    Что конкретно входит в обязанности руководителя отдела продаж

    К числу обязанностей руководителя отдела продаж относится множество функций. Мы остановим внимание на самых главных:

    1. Стратегия поиска новых клиентов. Руководитель отдела продаж должен разбираться в существующих каналах поиска клиентов, а также дорабатывать их и постоянно дополнять.
    2. Информирование компании по текущей ситуации на рынке. Хорошо, если в фирме существует департамент маркетинга, специализирующийся на сборе информации о рынке. Это значительно помогает главе отдела продаж должным образом ориентироваться в работе, учитывая при этом динамику рынка. Но далеко не каждая компания располагает своим отделом маркетинга. Руководителю следует помнить – лишней информации не бывает. При внимательном сборе и грамотной обработке информации в работе отделов и всей компании в целом можно избежать множества неприятных неожиданностей, в том числе кризисов, обусловленных изменениями рынка.
    3. Постановка задач и плана продаж. От главы отдела продаж требуется умение распределить задачи между своими подчиненными и торговыми представителями таким образом, чтобы они всегда, в любое время, понимали, что необходимо делать «здесь и сейчас», и что следует предпринять затем.
    4. Контроль и оценка результатов продаж компании. Каждый метод продаж, каждый товар, любая ситуация на рынке требуют анализа и оценки результата деятельности торговых представителей. Чем лучше глава отдела сможет рассказать о требованиях сотрудникам, тем выше вероятность успеха всего отдела продаж. Без эффективного механизма контроля не удастся сформировать объективную оценку. Поэтому эти два компонента – контроль и оценка – всегда указываются совместно.
    5. Стимулы и поощрения.В зависимости от системы оценки результатов, руководителю отдела необходимо обеспечивать справедливое распределение поощрений сотрудникам – для поддержания положительной мотивации. Также необходимо подходить и к выбору стимулов, учитывая индивидуальные, личные особенности каждого отдельного сотрудника, а также общие интересы всего коллектива.
    6. Обработка жалоб клиентов.Часто работа с клиентскими жалобами выходит за пределы компетенции продавца. Но они имеют важное значение для получения информации, способствующей развитию компании, выявлению слабых сторон в деятельности отделов и всей фирмы. Поэтому при обработке жалоб нужно не просто сохранить сотрудничество с клиентом, но и, главное, понять причины недовольства человека, чтобы улучшить работу отделов и компании в целом. В противном случае тенденция недовольств клиентов будет лишь набирать обороты.
    7. Ведение отчетностей и документации. Главное правило для руководителя отдела – придерживаться меры, чтобы избежать чрезмерной формализации. Тем не менее, документальное фиксирование данных необходимо для общего контроля процесса продаж. Но с другой стороны – если большая часть времени торговых представителей будет проводиться за бумажными делами, вряд ли удастся достичь роста продаж и стабильных позиций компании на рынке. Ведь конкуренция быстро делает свое дело. Составить список нужных форм отчетностей и сопроводительных документов может лишь сам глава отдела продаж.
    8. Мотивация коллектива. Для эффективной мотивации команды необходим внимательный, серьезный подход руководителя отдела продаж. На этой задаче мы остановим свое внимание подробнее. Эффективных продаж без должной мотивации своих торговых представителей добиться невозможно.
    9. Организация и проведение собраний. Руководителю отдела продаж придется заниматься и этим. Ведь вряд ли кто-то, кроме него, сможет заниматься планированием, организацией и проведением собраний. Основное требование – встречи с коллективом не должны быть просто формальным мероприятием. Необходимо формировать позитивное отношение сотрудников к собраниям, в ожидании новых, эффективных и перспективных решений задач, важных выводов и предложений.
    10. Контроль выполнения должностных обязанностей. В деятельности любого коллектива главное – это выполнение должностных обязанностей. Грамотный контроль этого процесса только повысит эффективность работы отдела. Тем более, что торговые представители не любят тратить время и силы на задачи, не имеющие, как им кажется, отношения к росту продаж.
    11. Взаимопонимание руководства и менеджеров.Этот пункт является довольно важным для лидера. На практике крайне сложно найти руководителя, удовлетворенного объемом продаж. Как, собственно, и менеджера, довольного своей зарплатой.

    Лучшая статья месяца

    Блокировка соцсетей, штрафы за опоздания и частые проверки демотивируют сейлзов, но и без контроля нельзя.

    Мы подготовили статью, которая:

    ✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

    ✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

    ✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

    С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

    Кто подойдет на должность руководителя отдела продаж

    К выбору руководителя отдела продаж нужно подходить с максимальной ответственностью. Поскольку от этого человека будет зависеть полноценное функционирование отдела Кандидат должен относиться к работе с максимальной самоотдачей, совершенствовать систему продаж и решать важные вопросы компании.

    В первую очередь, нужно определиться с задачами, которые придется решать будущему руководителю, главная из которых – просто улучшать уровень продаж.

    Во-вторых, важно ответить на вопросы – действует ли в вашей компании система продаж и есть ли должностная инструкция руководителя отдела продаж? Если конкретная система продаж существует, в которой прописаны способы контроля менеджеров и особенности привлечения клиентов, то и задачи руководителя ограничиваются, в основном, административным управлением отдела, без организации самого механизма продаж.

    Справиться с управлением отдела, в таком случае, поможет директор компании, который знает о всех тонкостях существующей системы продаж.

    Если же конкретная система продаж в компании отсутствует, то руководитель должен сориентироваться и организовать работу своих менеджеров самостоятельно.

    2 лучших способа выбрать руководителя отдела продаж

    Мне практически ежедневно приходится заниматься поиском глав отделов продаж для компаний клиентов. Расскажу о своих наблюдениях в этой области.

    Первое. Выбор руководителя отдела среди уже имеющихся сотрудников. Кажется, что такой вариант идеален – сотруднику уже известна общая специфика компании. Но, по личному опыту, могу утверждать – на практике такое решение не всегда приносит желаемый результат. Существуют два главных риска. Первый – потерять результативного продавца, из которого не выйдет толкового руководителя. Второй риск – в том, что сотрудник может быть не заинтересован в изменениях существующей системы продаж, считая, что отдел и без того работает эффективно.

    Предположим, что вы всё же решили повысить кого-то из своих сотрудников. В таком случае до кандидата, либо кандидатов, если конкретного человека вы пока не выбрали, следует донести главную задачу – активно развивать клиентскую базу и посмотрите на результат.

    При этом обращать внимание нужно на полную цепочку продаж – состоявшиеся и перенесенные встречи, холодные звонки, отгрузка и оплата продукции, заключенные контракты и прочее.

    У нас существует норма результативности для менеджеров – примерно 10%. Так, десять холодных звонков должны привести минимум к одной встрече, 15 первых и повторных встреч – минимум к двум сделкам. Если менеджер не выполнил норму, это говорит о его ошибках в работе. Либо он сделал недостаточное количество звонков, либо не умеет назначать встречи. Как показывает практика, причина невыполнения нормы опытными специалистами обычно заключается в лени.

    Второе. Поиск руководителя отдела продаж на рынке труда. Обычно мы проводим не индивидуальные собеседования с претендентами на должность, а коллективные – по 10-25 человек. При этом мы не преследуем цель переманить специалистов из других компаний, а ищем лучших менеджеров, которым нужна работа.

    Конкурс проходит в несколько этапов. Комиссия во главе с гендиректором после каждого уровня отсеивает часть претендентов. Собеседование включает несколько испытаний:

    1. Блиц-интервью.
    2. Проведение ролевой игры.
    3. Тестирование и анкетирование соискателей.
    4. Индивидуальное собеседование с членами комиссии, включая и директора компании. Обычно до данного этапа доходят не более 8 претендентов.

    Некоторые претенденты (как правило, 2-4 специалиста) покидают испытание сразу, увидев количество соперников. Мы относимся к этому положительно, ведь нам нужен амбициозный и смелый специалист, который готов прикладывать силы и проявлять талант для достижения цели, в том числе для получения нужной работы.

    Как правило, ставка нашей компании делается на опытных менеджеров, которые не могут «расти» в своей фирме. Фактически, мы ищем отличного продавца, не работавшего ранее руководителем. В течение полутора недель к нам обычно поступают 40-100 резюме – этого достаточно для полноценного отбора лучшего соискателя на должность.

    Кто не подходит на должность руководителя отдела продаж

    Главная задача хорошего руководителя отдела продаж – способствовать росту продаж. Однако при первой встрече почти невозможно понять, справится ли человек со своими обязанностями. Ведь собеседник может о чем-то умолчать либо вообще обмануть новое руководство ради получения должности.

    Какие качества помешают работе руководителя отдела продаж?

    1. Излишняя увлеченность отчетами. Скорее всего, их большая часть окажется бесполезной, а затраченное время уйдет безвозвратно. Достаточно просто указать главные показатели, которые смогут охарактеризовать ситуацию. Поэтому нужно поинтересоваться у соискателя, как он планирует отчитываться о проделанной работе.
    2. Эксцентричное поведение и неформальный образ. Такие эксперименты с поведением и внешностью недопустимы, поскольку руководитель будет представлять всю компанию во время встреч с клиентами и деловыми партнерами.
    3. Нежелание брать ответственность. У руководителя отдела продаж нет права избегать ответственности и перекладывать ее на других. Чтобы распознать недобросовестного соискателя, нужно учитывать несколько особенностей – во-первых, они всегда винят в своих неудачах кого-то другого. Либо заявляют, что в нашей стране не те люди и не такой рынок. Во-вторых, эти люди стремятся наладить с вами максимально дружеские отношения, всё время подыгрывают, льстят и во всем соглашаются с начальством. Успех компании для таких специалистов оказывается далеко не главным.
    4. Жалобы. Руководитель отдела продаж не должен докладывать вам, почему не удалось выполнить определенные задачи. В отчете должна приводиться информация о сделанных шагах, результатах и планах. Когда глава отдела продаж начинает жаловаться и оправдываться, с ним можно расставаться. Иначе в ближайшем будущем вы будете выполнять всю работу за него.
    5. «Универсальность». Обычно специалисты являются компетентными профессионалами лишь в одной определенной отрасли – например, выбор стратегии, налаживание управления отделом, привлечение клиентов, обеспечение качества деятельности и прочее. Не существует универсалов, которые умеют абсолютно всё. Поэтому изначально нужно определиться с перечнем задач, для которых от соискателя могут потребоваться лишь 2-3 основных качества.

    И последняя рекомендация – никогда не берите в команду кандидатов, которые предлагают переманить в вашу компанию клиентов со своего прежнего места работы. Конечно, сначала это может выглядеть привлекательно. Но, когда сотрудник будет увольняться, он может поступить так и с вашими клиентами.

    Руководитель отдела продаж должен вырасти в команде

    В наших турагентствах нет должности главного менеджера по продажам – в каждом офисе свой руководитель, который и несет ответственность за уровень продаж. В нашей компании сотрудники этой должности должны соответствовать таким требованиям:

    1. Вызывать доверие. У нас практически автономные подразделения, поэтому нам порой сложно контролировать их действия и текущую ситуацию. В связи с этим нам важно, чтобы руководителю отдела продаж в удаленном офисе можно было доверять.
    2. Прибыль. Дело даже не в умении руководителя продавать самому (хотя тоже имеет значение). Мы ценим умение вести за собой команду, интересоваться инновациями в сфере эффективных продаж, в вопросах привлечения клиентов, работы с подчиненными и прочее.
    3. Умение виртуозно считать деньги. Важное значение мы отводим тщательному учету уровня продаж, с контролем оформления и ведения необходимой документации, включая и финансовую. Это важно для качественного ведения отчетности и эффективного планирования, которое будет способствовать общему развитию бизнеса и росту дохода.
    4. Опыт в нашей сфере бизнеса. Специалисты из других сфер могут просто не знать используемые нами продукты, компьютерные программы, направления, нюансы законодательства и другие тонкости работы.

    Конечно, соответствовать всем рассмотренным нормам может лишь специалист, работавший и развивавшийся в компании на протяжении определенного периода. Поэтому мы сами занимаемся подготовкой кадрового резерва для своей сети, с регулярными тестированиями – оценивая способности сотрудников управлять, планировать, мотивировать коллег, ставить цели, лидерские и другие необходимые качества. Возможность участия в тестировании предоставляется для любого сотрудника, который уверен, что может занять руководящую должность в нашей сети.

    Также мы придерживаемся ряда обучающих программ – к примеру, проводим семинары о современных технологиях продаж, принципах построения успешного диалога, поиске аргументов в различных ситуациях и прочее.